Oleh: Dr. H. Tirtayasa, M.A.
Kader Seribu Ulama Doktor MUI-Baznas Angkatan Tahun 2021, Imam Besar Masjid Agung Baitul Izzah Kabupaten Natuna,
Widyaiswara BKPSDM Kabupaten Natuna
Manajemen talenta Aparatur Sipil Negara (ASN) merupakan salah satu pilar strategis dalam agenda reformasi birokrasi yang bertujuan membentuk birokrasi profesional, adaptif, dan berdaya saing global. Reformasi birokrasi menuntut perubahan paradigma pengelolaan sumber daya manusia dari sekadar administrasi kepegawaian menuju pendekatan strategic human resource management yang berorientasi pada pengembangan human capital. Dalam konteks ini, manajemen talenta dipahami sebagai proses sistematis untuk mengidentifikasi, mengembangkan, dan mempertahankan individu-individu unggul yang memiliki potensi kepemimpinan dan kinerja tinggi dalam organisasi publik. Berbagai studi menunjukkan bahwa kegagalan reformasi birokrasi sering kali bersumber dari lemahnya kualitas dan integritas aparatur negara, bukan semata-mata pada aspek struktural atau regulatif (Dwiyanto, 2015). Oleh karena itu, manajemen talenta ASN tidak dapat dilepaskan dari kerangka besar transformasi birokrasi yang menekankan profesionalisme, akuntabilitas, dan orientasi pelayanan publik (Perry & Hondeghem, 2008).
Penguatan dimensi nilai dan etika dalam kebijakan sumber daya manusia ASN menjadi urgensi yang tidak terpisahkan dari pengembangan manajemen talenta sektor publik. Pendekatan manajerial yang hanya menekankan kompetensi teknis dan kinerja kuantitatif terbukti belum cukup untuk membentuk aparatur yang berintegritas dan berorientasi pada kepentingan publik. Literatur administrasi publik menegaskan bahwa kebijakan SDM yang efektif harus berakar pada nilai moral, etika pelayanan, dan public service motivation yang kuat (Perry, 1996). Nilai dan etika berfungsi sebagai fondasi perilaku aparatur dalam menghadapi dilema kebijakan, tekanan politik, dan tuntutan masyarakat yang kompleks. Tanpa internalisasi nilai yang kuat, sistem manajemen talenta berisiko melahirkan aparatur yang cakap secara teknis tetapi rapuh secara moral. Oleh karena itu, kebijakan SDM ASN perlu dirancang dengan pendekatan value-based public management yang secara sadar mengintegrasikan dimensi etika dan nilai spiritual ke dalam keseluruhan siklus manajemen talenta (Denhardt & Denhardt, 2015).
Model manajemen talenta ASN yang bersifat tekno-birokratis memiliki keterbatasan mendasar karena cenderung memandang aparatur sebagai objek sistem dan prosedur semata. Pendekatan ini menekankan instrumen formal seperti asesmen kompetensi, peta jabatan, dan sistem kinerja berbasis angka, namun kurang memperhatikan aspek batiniah dan makna kerja aparatur. Kritik terhadap model ini menunjukkan bahwa orientasi yang terlalu teknokratis dapat mengabaikan dimensi kemanusiaan, nilai, dan kesadaran moral aparatur negara (Sedarmayanti, 2017). Dalam praktiknya, model tekno-birokratis sering kali menghasilkan kepatuhan prosedural tanpa komitmen nilai, sehingga berdampak pada rendahnya kualitas pelayanan publik dan lemahnya integritas organisasi. Keterbatasan tersebut menegaskan perlunya pendekatan alternatif yang lebih holistik, yang tidak hanya mengelola kompetensi dan kinerja, tetapi juga membangun karakter, kesadaran etis, dan tanggung jawab moral ASN sebagai pelayan publik (Collings & Mellahi, 2009).
Spiritualitas semakin diakui sebagai dimensi strategis dalam tata kelola sumber daya manusia modern, termasuk dalam organisasi sektor publik. Spiritualitas dalam konteks organisasi tidak dimaknai sebagai praktik keagamaan formal semata, melainkan sebagai pencarian makna, nilai, dan tujuan yang lebih tinggi dalam pekerjaan (meaningful work). Studi-studi manajemen menunjukkan bahwa spiritualitas organisasi berkontribusi pada peningkatan komitmen, integritas, dan kesejahteraan psikologis pegawai (Mitroff & Denton, 1999). Dalam perspektif spiritual leadership, nilai-nilai spiritual berfungsi sebagai sumber motivasi intrinsik yang mendorong perilaku etis dan kinerja berkelanjutan (Fry, 2003). Oleh karena itu, integrasi spiritualitas dalam kebijakan manajemen talenta ASN dapat menjadi strategi untuk membangun aparatur yang tidak hanya kompeten, tetapi juga memiliki orientasi nilai dan tanggung jawab moral yang kuat dalam menjalankan tugas pemerintahan.
Puasa Ramadhan merupakan salah satu praktik spiritual utama dalam Islam yang memiliki dimensi individual dan sosial yang signifikan. Puasa tidak hanya berkaitan dengan pengendalian diri secara fisik, tetapi juga melatih disiplin, kejujuran, empati, dan kesadaran moral. Dalam konteks institusional, nilai-nilai puasa Ramadhan dapat dipahami sebagai sumber spiritual capital yang relevan bagi pengelolaan organisasi publik di negara dengan mayoritas penduduk Muslim. Penelitian tentang Islamic work ethic menunjukkan bahwa nilai-nilai keislaman, termasuk puasa, berpengaruh positif terhadap sikap kerja, komitmen organisasi, dan perilaku etis pegawai (Ali, 1988). Dengan demikian, puasa Ramadhan dapat diposisikan sebagai praktik spiritual institusional yang memiliki potensi untuk memperkuat karakter dan integritas ASN apabila diintegrasikan secara tepat dalam kerangka kebijakan manajemen talenta.
Nilai-nilai yang terkandung dalam puasa Ramadhan memiliki relevansi langsung terhadap kinerja dan integritas ASN. Disiplin waktu, pengendalian hawa nafsu, kejujuran, dan kepedulian sosial merupakan nilai-nilai yang sejalan dengan tuntutan profesionalisme aparatur negara. Studi dalam psikologi organisasi menunjukkan bahwa praktik spiritual yang mendorong self-regulation dan refleksi diri berkontribusi pada peningkatan kinerja dan pengambilan keputusan etis (Ashmos & Duchon, 2000). Dalam konteks ASN, internalisasi nilai puasa Ramadhan berpotensi memperkuat integritas individu dalam menjalankan kewenangan publik dan mengurangi perilaku menyimpang. Oleh karena itu, puasa Ramadhan tidak hanya relevan sebagai praktik ibadah personal, tetapi juga sebagai sumber nilai yang dapat memperkaya kebijakan manajemen talenta ASN berbasis karakter dan etika publik (Beekun & Badawi, 2005).
Meskipun memiliki potensi besar, integrasi spiritualitas ke dalam kebijakan publik menghadapi berbagai problematika konseptual dan praktis. Salah satu tantangan utama adalah kekhawatiran terhadap subjektivitas nilai dan potensi bias dalam penerapan kebijakan berbasis spiritualitas. Administrasi publik modern cenderung mengedepankan prinsip netralitas dan rasionalitas, sehingga dimensi spiritual sering dianggap berada di luar ranah kebijakan formal (Rainey, 2014). Selain itu, pluralitas agama dan keyakinan dalam birokrasi menuntut pendekatan yang inklusif dan tidak diskriminatif. Oleh karena itu, integrasi spiritualitas puasa Ramadhan dalam kebijakan manajemen talenta ASN harus dirancang pada level nilai universal seperti integritas, disiplin, dan tanggung jawab, bukan pada simbol atau ritual keagamaan semata (Denhardt & Denhardt, 2015).
Pengembangan model kebijakan manajemen talenta ASN berbasis spiritualitas puasa Ramadhan bertujuan merumuskan kerangka konseptual yang integratif antara sistem merit, nilai spiritual, dan konteks kebijakan publik Indonesia. Ruang lingkup model ini mencakup integrasi nilai puasa Ramadhan dalam seluruh siklus manajemen talenta, mulai dari identifikasi potensi, pengembangan kompetensi, hingga pembinaan karakter dan kepemimpinan ASN. Model kebijakan ini diharapkan dapat melengkapi pendekatan manajemen talenta yang ada dengan dimensi nilai dan makna kerja, sehingga menghasilkan aparatur yang unggul secara kompetensi dan berintegritas secara moral. Dengan demikian, pengembangan model ini berkontribusi pada penguatan reformasi birokrasi yang berkelanjutan dan berorientasi pada nilai luhur pelayanan publik (Armstrong, 2016; Fry, 2003).
Landasan Teoretis Manajemen Talenta dan Kebijakan Publik
Manajemen talenta dalam sektor publik berkembang sebagai respons atas tuntutan reformasi administrasi negara yang menekankan efektivitas, profesionalisme, dan akuntabilitas birokrasi. Pada fase awal, pengelolaan aparatur publik lebih berorientasi pada sistem kepegawaian administratif yang menitikberatkan senioritas dan kepatuhan prosedural. Seiring berkembangnya paradigma new public management, muncul kebutuhan untuk mengadopsi praktik manajemen sumber daya manusia strategis dari sektor privat, termasuk konsep manajemen talenta. Evolusi ini menandai pergeseran dari pendekatan position-based menuju people-based management yang menempatkan potensi dan kompetensi individu sebagai aset strategis organisasi publik (Collings & Mellahi, 2009). Dalam konteks sektor publik, manajemen talenta tidak hanya bertujuan meningkatkan kinerja organisasi, tetapi juga menjaga nilai pelayanan publik dan legitimasi negara di mata masyarakat (Rainey, 2014).
Manajemen talenta ASN dalam perspektif merit system menekankan prinsip keadilan, objektivitas, dan kompetisi terbuka dalam seluruh siklus pengelolaan sumber daya manusia aparatur. Merit system dikembangkan sebagai antitesis terhadap praktik patronase dan politisasi birokrasi yang merusak profesionalisme aparatur negara. Dalam literatur administrasi publik, merit system dipahami sebagai fondasi tata kelola ASN yang menjamin bahwa rekrutmen, promosi, dan pengembangan karier didasarkan pada kompetensi dan kinerja, bukan afiliasi politik atau kedekatan personal (OECD, 2019). Integrasi manajemen talenta dengan merit system memperkuat kapasitas negara dalam menempatkan individu terbaik pada posisi strategis. Namun demikian, pendekatan ini sering kali masih berfokus pada aspek prosedural dan belum sepenuhnya menginternalisasi dimensi nilai dan etika aparatur (Perry & Hondeghem, 2008).
Teori human capital memberikan landasan penting bagi manajemen talenta dengan menempatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan individu sebagai sumber keunggulan organisasi. Dalam sektor publik, pengembangan human capital ASN dipandang sebagai investasi jangka panjang untuk meningkatkan kapasitas institusional negara. Namun, teori ini perlu dilengkapi dengan konsep public service motivation yang menekankan dorongan intrinsik individu untuk melayani kepentingan publik. Public service motivation menjelaskan bahwa kinerja aparatur tidak hanya dipengaruhi oleh insentif material, tetapi juga oleh nilai altruistik, komitmen sosial, dan makna pelayanan (Perry, 1996). Kombinasi human capital dan public service motivation memperkaya pemahaman manajemen talenta ASN dengan memasukkan dimensi nilai dan orientasi moral sebagai faktor penentu kinerja dan keberlanjutan birokrasi (Perry & Wise, 1990).
Pendekatan strategic human resource management (SHRM) dalam pemerintahan menempatkan kebijakan SDM sebagai bagian integral dari strategi organisasi publik. SHRM menekankan keselarasan antara tujuan organisasi, kebijakan SDM, dan perilaku aparatur dalam mencapai kinerja publik yang optimal. Dalam konteks sektor publik, penerapan SHRM menghadapi tantangan birokratis dan politik yang kompleks, namun tetap relevan untuk memastikan bahwa manajemen talenta mendukung agenda strategis negara (Armstrong, 2016). SHRM dalam pemerintahan tidak hanya berorientasi pada efisiensi, tetapi juga pada penciptaan nilai publik dan legitimasi demokratis. Oleh karena itu, pendekatan ini perlu diadaptasi dengan memasukkan dimensi etika dan nilai pelayanan publik agar tidak terjebak pada logika manajerial semata (Boxall & Purcell, 2016).
Teori kebijakan publik memberikan kerangka analitis untuk memahami bagaimana manajemen talenta dirumuskan dan diimplementasikan dalam konteks pemerintahan. Proses kebijakan mencakup tahapan formulasi, implementasi, dan evaluasi yang dipengaruhi oleh aktor, nilai, dan konteks institusional. Dalam perspektif klasik, kebijakan publik dipahami sebagai hasil pilihan rasional pemerintah untuk mencapai tujuan tertentu (Dye, 2013). Namun, pendekatan kontemporer menekankan bahwa kebijakan juga merupakan arena pertarungan nilai dan kepentingan. Oleh karena itu, kebijakan manajemen talenta ASN tidak bersifat netral nilai, melainkan mencerminkan orientasi etika dan filosofi pelayanan publik yang dianut oleh negara (Howlett, Ramesh, & Perl, 2020).
Pendekatan value-based public management muncul sebagai kritik terhadap dominasi rasionalitas instrumental dalam administrasi publik. Pendekatan ini menegaskan bahwa pengelolaan sektor publik harus berlandaskan nilai-nilai normatif seperti keadilan, integritas, dan kepentingan publik. Dalam konteks manajemen talenta, value-based public management menekankan pentingnya menyelaraskan kebijakan SDM dengan nilai moral dan etika publik, bukan sekadar target kinerja kuantitatif (Denhardt & Denhardt, 2015). Pendekatan ini memperluas cakupan manajemen talenta dari aspek teknis ke dimensi nilai dan makna kerja aparatur. Dengan demikian, aparatur dipandang sebagai subjek moral yang memiliki tanggung jawab etis dalam penggunaan kewenangan publik (Bozeman, 2007).
Integrasi nilai moral dan etika dalam kebijakan SDM aparatur menjadi isu sentral dalam pengembangan manajemen talenta sektor publik. Etika administrasi publik menekankan bahwa aparatur negara harus menjunjung tinggi prinsip kejujuran, akuntabilitas, dan keadilan dalam setiap tindakan. Kebijakan SDM yang mengabaikan dimensi etika berisiko menghasilkan aparatur yang kompeten tetapi rentan terhadap penyalahgunaan kekuasaan. Literatur etika publik menunjukkan bahwa internalisasi nilai moral perlu dilakukan secara sistematis melalui kebijakan, budaya organisasi, dan kepemimpinan (Cooper, 2012). Oleh karena itu, manajemen talenta ASN perlu dirancang sebagai instrumen pembinaan karakter dan integritas, bukan sekadar mekanisme seleksi dan pengembangan kompetensi teknis (Frederickson, 1997).
Kritik terhadap model manajemen talenta yang value-neutral menegaskan bahwa pendekatan yang mengklaim netralitas nilai sering kali secara implisit mengadopsi nilai efisiensi dan produktivitas sebagai tujuan utama. Dalam sektor publik, orientasi semata-mata pada efisiensi dapat mengabaikan dimensi keadilan sosial dan kepentingan publik yang lebih luas. Para ilmuwan administrasi publik mengingatkan bahwa manajemen talenta yang terlepas dari nilai moral berpotensi melemahkan legitimasi birokrasi dan kepercayaan publik (Denhardt & Denhardt, 2015). Oleh karena itu, kritik ini mendorong pengembangan model manajemen talenta ASN yang secara eksplisit mengakui dan mengintegrasikan nilai etika, spiritualitas, dan makna pelayanan sebagai bagian dari kebijakan publik yang berorientasi pada nilai (Bozeman, 2007).
Spiritualitas Puasa Ramadhan dalam Perspektif Akademik
Spiritualitas dalam ilmu manajemen dan administrasi publik dipahami sebagai dimensi nonmaterial yang berkaitan dengan pencarian makna, nilai, dan tujuan kerja dalam organisasi. Dalam literatur manajemen modern, spiritualitas organisasi tidak direduksi menjadi praktik keagamaan formal, melainkan dimaknai sebagai pengalaman batin yang mendorong keterhubungan antara individu, pekerjaan, dan nilai luhur organisasi (meaningful work). Studi awal oleh Mitroff dan Denton (1999) menunjukkan bahwa spiritualitas berkontribusi terhadap komitmen, integritas, dan kepuasan kerja pegawai lintas sektor, termasuk sektor publik. Dalam administrasi publik, spiritualitas dipandang relevan karena aparatur negara beroperasi dalam konteks nilai, kekuasaan, dan tanggung jawab moral yang tinggi. Oleh karena itu, pengakuan terhadap spiritualitas memperluas paradigma pengelolaan aparatur dari pendekatan teknokratis menuju pendekatan humanistik dan berbasis nilai (Denhardt & Denhardt, 2015).
Puasa Ramadhan sebagai praktik pengembangan spiritual individu memiliki karakteristik unik karena mengintegrasikan dimensi fisik, psikologis, dan moral secara simultan. Dalam tradisi Islam, puasa dipahami sebagai sarana tazkiyat al-nafs atau penyucian jiwa yang bertujuan membentuk kesadaran moral dan kedekatan spiritual dengan Tuhan. Al-Ghazali menegaskan bahwa puasa bukan sekadar menahan lapar dan dahaga, tetapi latihan pengendalian diri dan pembentukan kesadaran etis (Al-Ghazali, 2015). Dalam perspektif kontemporer, praktik puasa juga dikaji sebagai mekanisme refleksi diri yang memperkuat self-awareness dan regulasi emosi. Oleh karena itu, puasa Ramadhan dapat dipahami sebagai praktik spiritual yang relevan dengan pengembangan kualitas personal aparatur, terutama dalam konteks pekerjaan yang menuntut integritas dan tanggung jawab publik (Nasr, 2002).
Dimensi nilai puasa Ramadhan mencakup disiplin, integritas, dan pengendalian diri yang memiliki relevansi langsung dengan tuntutan profesionalisme aparatur negara. Disiplin tercermin dalam kepatuhan terhadap aturan waktu dan perilaku selama Ramadhan, sementara integritas dibangun melalui kejujuran dan konsistensi antara nilai dan tindakan. Pengendalian diri merupakan inti puasa yang melatih kemampuan individu menahan dorongan instingtif demi tujuan moral yang lebih tinggi. Literatur psikologi moral menunjukkan bahwa praktik pengendalian diri berkorelasi positif dengan perilaku etis dan pengambilan keputusan yang bertanggung jawab (Baumeister & Vohs, 2007). Dalam konteks organisasi publik, nilai-nilai ini selaras dengan kebutuhan akan aparatur yang mampu mengelola kewenangan secara etis dan profesional, sehingga puasa Ramadhan dapat diposisikan sebagai sumber nilai internal yang memperkuat integritas ASN (Ali, 1988).
Puasa Ramadhan juga berperan dalam pembentukan karakter profesional melalui internalisasi nilai kesabaran, tanggung jawab, dan empati sosial. Karakter profesional tidak hanya dibentuk melalui pelatihan teknis, tetapi juga melalui pengalaman moral yang membentuk sikap dan orientasi nilai individu. Dalam perspektif character-based leadership, pengalaman spiritual seperti puasa berkontribusi pada pembentukan kebajikan personal yang mendukung kepemimpinan etis (Beekun & Badawi, 2005). Puasa Ramadhan mendorong empati terhadap kelompok rentan dan kesadaran akan dimensi sosial pelayanan publik. Dengan demikian, puasa tidak hanya berdampak pada perilaku individual, tetapi juga membentuk orientasi profesional ASN sebagai pelayan masyarakat yang berkeadilan dan berintegritas (Frederickson, 1997).
Dalam perspektif psikologi organisasi, puasa Ramadhan dapat dipahami sebagai praktik yang memengaruhi regulasi diri, kesejahteraan psikologis, dan makna kerja. Studi tentang spiritualitas di tempat kerja menunjukkan bahwa praktik spiritual meningkatkan psychological well-being dan mengurangi stres kerja melalui peningkatan makna dan tujuan hidup (Ashmos & Duchon, 2000). Puasa Ramadhan, sebagai praktik reflektif dan disiplin diri, berpotensi memperkuat self-regulation dan ketahanan psikologis aparatur dalam menghadapi tekanan kerja birokrasi. Penelitian psikologi juga menunjukkan bahwa individu dengan tingkat regulasi diri yang tinggi cenderung menunjukkan kinerja dan perilaku etis yang lebih konsisten (Baumeister & Vohs, 2007). Oleh karena itu, puasa Ramadhan memiliki relevansi akademik sebagai praktik spiritual yang berdampak pada perilaku organisasi.
Konsep spiritual capital memperluas pemahaman tentang sumber daya organisasi dengan memasukkan nilai, makna, dan keyakinan sebagai aset strategis. Spiritual capital merujuk pada kapasitas nilai spiritual yang mendorong perilaku etis, kepercayaan, dan kohesi sosial dalam organisasi (Zohar & Marshall, 2004). Dalam organisasi publik, spiritual capital berkontribusi pada legitimasi dan kepercayaan publik melalui perilaku aparatur yang berintegritas. Puasa Ramadhan dapat dipandang sebagai salah satu sumber spiritual capital karena menanamkan nilai pengendalian diri dan tanggung jawab moral secara kolektif. Dengan demikian, pengakuan terhadap spiritual capital memungkinkan organisasi publik mengelola aparatur tidak hanya sebagai human capital, tetapi juga sebagai subjek moral yang membawa nilai spiritual ke dalam praktik pelayanan publik (Fry, 2003).
Puasa Ramadhan juga dapat dipahami sebagai mekanisme internal self-governance yang melengkapi sistem pengendalian eksternal birokrasi. Self-governance merujuk pada kemampuan individu untuk mengatur perilaku berdasarkan nilai internal, bukan semata-mata pengawasan formal. Dalam administrasi publik, pengendalian internal berbasis nilai dianggap lebih berkelanjutan dibandingkan kontrol birokratis yang kaku (Denhardt & Denhardt, 2015). Puasa Ramadhan melatih individu untuk mematuhi norma tanpa pengawasan langsung, sehingga memperkuat disiplin moral dan tanggung jawab personal. Mekanisme ini relevan bagi ASN yang memegang kewenangan publik dan sering bekerja dalam situasi minim pengawasan. Oleh karena itu, puasa Ramadhan dapat dipahami sebagai praktik spiritual yang mendukung tata kelola internal berbasis kesadaran dan integritas (Al-Ghazali, 2015).
Implikasi spiritualitas puasa Ramadhan bagi perilaku ASN mencakup penguatan integritas, etos kerja, dan orientasi pelayanan publik. Spiritualitas yang terinternalisasi mendorong aparatur untuk memaknai pekerjaan sebagai amanah moral, bukan sekadar kewajiban administratif. Literatur public service motivation menunjukkan bahwa orientasi nilai dan makna kerja berkontribusi pada komitmen dan kinerja aparatur (Perry, 1996). Dalam konteks masyarakat Indonesia yang religius, puasa Ramadhan berpotensi menjadi medium internalisasi nilai universal seperti kejujuran dan tanggung jawab. Oleh karena itu, pemahaman akademik tentang spiritualitas puasa Ramadhan memberikan dasar teoritis bagi pengembangan kebijakan manajemen talenta ASN yang berorientasi pada nilai, etika, dan keberlanjutan perilaku aparatur (Perry & Hondeghem, 2008).
Konteks Kebijakan Manajemen Talenta ASN di Indonesia
Kerangka regulasi manajemen talenta ASN di Indonesia dibangun melalui serangkaian kebijakan strategis yang menandai pergeseran paradigma pengelolaan aparatur dari pendekatan administratif menuju pendekatan berbasis sistem merit. Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara menjadi fondasi utama yang menegaskan prinsip profesionalisme, netralitas, dan kompetensi sebagai dasar pengelolaan ASN. Regulasi ini kemudian diperkuat melalui peraturan turunan yang secara eksplisit mengatur manajemen talenta, termasuk Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 2017 tentang Manajemen PNS dan kebijakan Manajemen Talenta Nasional ASN. Kerangka regulasi tersebut menunjukkan upaya negara untuk membangun talent pool birokrasi yang berkelanjutan dan adaptif terhadap tantangan pembangunan nasional (Kementerian PANRB, 2020; Widodo, 2018).
Peran lembaga negara dalam pengelolaan talenta ASN bersifat multi-aktor dan terkoordinasi, mencerminkan kompleksitas tata kelola sumber daya manusia sektor publik. Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi berperan sebagai perumus kebijakan strategis, sementara Badan Kepegawaian Negara bertanggung jawab pada aspek teknis manajemen ASN. Komisi Aparatur Sipil Negara memiliki mandat pengawasan penerapan sistem merit untuk mencegah politisasi birokrasi. Selain itu, Lembaga Administrasi Negara berperan dalam pengembangan kompetensi dan kepemimpinan ASN. Sinergi antar lembaga ini menentukan efektivitas manajemen talenta ASN secara nasional, namun koordinasi yang belum optimal sering kali menjadi kendala dalam implementasi kebijakan (Prasojo & Rudita, 2014; BKN, 2022).
Manajemen talenta ASN menjadi bagian integral dari agenda reformasi birokrasi nasional yang bertujuan mewujudkan birokrasi berkelas dunia (world class bureaucracy). Reformasi birokrasi tidak hanya menekankan penyederhanaan struktur dan digitalisasi layanan, tetapi juga penguatan kualitas aparatur sebagai penggerak utama perubahan. Dalam dokumen Grand Design Reformasi Birokrasi 2010–2025, pengembangan SDM aparatur ditempatkan sebagai area perubahan strategis. Manajemen talenta diposisikan sebagai instrumen untuk memastikan kesinambungan kepemimpinan dan peningkatan kinerja sektor publik (Kementerian PANRB, 2010). Dengan demikian, manajemen talenta ASN berfungsi sebagai jembatan antara tujuan reformasi birokrasi dan kebutuhan nyata organisasi pemerintah dalam menghadapi dinamika lingkungan strategis (Dwiyanto, 2021).
Tantangan implementasi manajemen talenta ASN di Indonesia bersumber dari faktor struktural, kultural, dan politik. Secara struktural, fragmentasi kewenangan dan ketidaksiapan sistem informasi SDM sering menghambat integrasi data talenta lintas instansi. Dari sisi kultural, budaya birokrasi yang masih hierarkis dan senioritas-oriented menyulitkan penerapan prinsip kompetisi terbuka dan mobilitas talenta. Tantangan politik juga muncul dalam bentuk intervensi kepentingan non-merit dalam pengisian jabatan strategis. Studi administrasi publik di Indonesia menunjukkan bahwa kesenjangan antara desain kebijakan dan praktik implementasi masih menjadi persoalan klasik reformasi birokrasi (Suharto, 2019; Kristiansen & Pratikno, 2006).
Isu integritas, etika, dan kepemimpinan ASN menjadi perhatian utama dalam konteks manajemen talenta karena langsung memengaruhi legitimasi birokrasi. Berbagai kasus pelanggaran etika dan korupsi yang melibatkan aparatur menunjukkan bahwa kompetensi teknis tanpa integritas tidak cukup untuk menjamin kinerja publik yang berkualitas. Literatur kepemimpinan sektor publik menekankan pentingnya ethical leadership sebagai fondasi kepercayaan publik dan efektivitas kebijakan (Van Wart, 2013). Dalam konteks Indonesia, penguatan integritas ASN menjadi agenda strategis yang tidak dapat dipisahkan dari pengelolaan talenta, karena talenta birokrasi diharapkan menjadi teladan moral dan penggerak perubahan organisasi (Komisi Pemberantasan Korupsi, 2021).
Kesenjangan antara kebijakan formal dan praktik nilai ASN mencerminkan tantangan normatif dalam tata kelola birokrasi Indonesia. Meskipun regulasi secara eksplisit menekankan nilai dasar ASN seperti akuntabilitas dan integritas, internalisasi nilai tersebut dalam perilaku sehari-hari aparatur masih belum optimal. Studi tentang street-level bureaucracy menunjukkan bahwa nilai dan sikap individu aparatur sangat memengaruhi implementasi kebijakan publik di lapangan (Lipsky, 2010). Dalam konteks ASN Indonesia, kesenjangan ini sering dipengaruhi oleh tekanan struktural, budaya organisasi, dan lemahnya keteladanan pimpinan. Oleh karena itu, manajemen talenta perlu dirancang tidak hanya sebagai instrumen administratif, tetapi juga sebagai sarana pembinaan nilai dan etika aparatur (Thoha, 2014).
Peluang integrasi spiritualitas dalam kebijakan ASN muncul dari karakteristik sosial-budaya Indonesia yang religius dan plural. Nilai-nilai spiritual yang bersifat universal, seperti kejujuran, disiplin, dan tanggung jawab, memiliki potensi untuk memperkuat kebijakan manajemen talenta tanpa melanggar prinsip netralitas negara. Pendekatan ini sejalan dengan gagasan cultural embeddedness dalam administrasi publik yang menekankan pentingnya konteks nilai lokal dalam desain kebijakan (Pollitt & Bouckaert, 2017). Integrasi spiritualitas sebagai sumber nilai internal dapat memperkuat mekanisme pengendalian diri aparatur dan melengkapi sistem merit yang bersifat formal. Dengan demikian, kebijakan ASN dapat dikembangkan secara lebih holistik dan kontekstual (Mulgan, 2012).
Kontekstualisasi puasa Ramadhan dalam birokrasi Indonesia memiliki relevansi khusus mengingat mayoritas ASN beragama Islam dan Ramadhan merupakan momen refleksi kolektif yang kuat. Dalam praktik birokrasi, Ramadhan sering diakomodasi melalui penyesuaian jam kerja dan kegiatan keagamaan, namun belum secara sistematis dimanfaatkan sebagai medium internalisasi nilai aparatur. Kajian administrasi publik berbasis budaya menunjukkan bahwa praktik sosial-keagamaan dapat berfungsi sebagai informal institution yang memengaruhi perilaku organisasi (Helmke & Levitsky, 2004). Oleh karena itu, puasa Ramadhan dapat dipahami sebagai konteks sosial-spiritual yang berpotensi memperkuat nilai integritas dan disiplin ASN apabila diintegrasikan secara reflektif dalam kebijakan manajemen talenta (Hefner, 2011).
Pengembangan Model Kebijakan Manajemen Talenta ASN Berbasis Spiritualitas Puasa Ramadhan
Pengembangan model kebijakan manajemen talenta ASN berbasis spiritualitas bertumpu pada prinsip dasar bahwa kebijakan publik tidak bersifat bebas nilai, melainkan selalu mengandung orientasi moral dan etis. Prinsip ini sejalan dengan pandangan normatif dalam administrasi publik yang menempatkan nilai sebagai komponen inheren dalam desain dan implementasi kebijakan. Model kebijakan berbasis spiritualitas menekankan internalisasi nilai sebagai mekanisme penggerak perilaku aparatur, bukan sekadar kepatuhan prosedural. Spiritualitas diposisikan sebagai sumber inner motivation yang memperkuat tanggung jawab moral ASN dalam menjalankan kewenangan publik. Dalam konteks ini, kebijakan manajemen talenta tidak hanya berfungsi sebagai instrumen teknis pengelolaan SDM, tetapi juga sebagai sarana pembentukan karakter dan orientasi pelayanan publik yang bermakna (Frederickson & Hart, 1985; Selznick, 1992).
Dimensi spiritualitas puasa Ramadhan dalam manajemen talenta dapat dirumuskan ke dalam nilai-nilai operasional yang relevan dengan konteks birokrasi modern. Nilai disiplin tercermin dalam kepatuhan terhadap aturan dan komitmen kerja, integritas diwujudkan melalui kejujuran dan konsistensi perilaku, sedangkan pengendalian diri berkaitan dengan kemampuan mengelola kekuasaan dan kepentingan pribadi. Dalam kajian manajemen berbasis nilai, dimensi-dimensi tersebut dipandang sebagai behavioral drivers yang memengaruhi kinerja dan etika organisasi. Puasa Ramadhan menyediakan kerangka praksis untuk internalisasi nilai-nilai tersebut secara reflektif dan berulang. Oleh karena itu, dimensi spiritualitas puasa Ramadhan dapat dikonstruksikan sebagai variabel normatif dalam kebijakan manajemen talenta ASN yang berorientasi pada pembentukan aparatur berkarakter (Qardhawi, 1995; Ahmad, 2011).
Integrasi nilai puasa Ramadhan dalam siklus manajemen talenta ASN dilakukan dengan memasukkan dimensi nilai pada setiap tahapan pengelolaan talenta, mulai dari identifikasi potensi hingga pengembangan kepemimpinan. Dalam tahap identifikasi, nilai integritas dan komitmen pelayanan dapat dijadikan indikator kualitatif talenta potensial. Pada tahap pengembangan, nilai disiplin dan pengendalian diri dapat diinternalisasikan melalui pembelajaran reflektif dan pembinaan karakter. Literatur kebijakan SDM menegaskan bahwa integrasi nilai dalam siklus manajemen talenta meningkatkan konsistensi antara kompetensi teknis dan perilaku etis aparatur (Ulrich & Brockbank, 2005). Dengan demikian, puasa Ramadhan berfungsi sebagai sumber nilai kontekstual yang memperkaya desain kebijakan manajemen talenta ASN secara holistik.
Peran kepemimpinan spiritual menjadi faktor kunci dalam implementasi model kebijakan manajemen talenta berbasis spiritualitas. Kepemimpinan spiritual menekankan keteladanan nilai, kejelasan makna kerja, dan tanggung jawab moral pemimpin terhadap organisasi dan masyarakat. Dalam konteks sektor publik, pemimpin berperan sebagai moral agents yang membentuk budaya organisasi melalui perilaku dan keputusan strategis. Studi tentang kepemimpinan etis menunjukkan bahwa perilaku pemimpin yang berlandaskan nilai meningkatkan kepercayaan, komitmen, dan integritas aparatur (Brown & Treviño, 2006). Oleh karena itu, keberhasilan model kebijakan ini sangat bergantung pada kemampuan pimpinan ASN untuk menginternalisasikan nilai puasa Ramadhan dalam praktik kepemimpinan sehari-hari (Northouse, 2019).
Kerangka kelembagaan dan tata kelola model kebijakan manajemen talenta berbasis spiritualitas memerlukan pengaturan yang jelas agar selaras dengan sistem administrasi negara. Kelembagaan berfungsi sebagai penjamin keberlanjutan nilai melalui regulasi, prosedur, dan mekanisme pengawasan. Dalam teori institusional, nilai yang dilembagakan memiliki peluang lebih besar untuk memengaruhi perilaku organisasi secara konsisten (March & Olsen, 1989). Oleh karena itu, integrasi spiritualitas puasa Ramadhan perlu dirancang dalam kerangka kelembagaan yang inklusif dan tidak diskriminatif, dengan menekankan nilai universal. Tata kelola yang baik memastikan bahwa dimensi spiritualitas tidak bersifat simbolik, tetapi terinternalisasi dalam praktik manajemen talenta ASN (Peters, 2010).
Sinkronisasi model kebijakan ini dengan sistem merit dan kinerja ASN merupakan prasyarat normatif dan legal agar tidak terjadi konflik kebijakan. Sistem merit menekankan objektivitas dan keadilan, sementara pendekatan berbasis spiritualitas menekankan nilai internal dan kesadaran moral. Sinkronisasi dicapai dengan menempatkan nilai spiritual sebagai pelengkap, bukan pengganti, indikator kinerja dan kompetensi. Literatur kebijakan kinerja sektor publik menunjukkan bahwa pengukuran kinerja yang mengabaikan nilai cenderung menghasilkan perilaku disfungsional (Behn, 2003). Oleh karena itu, integrasi nilai puasa Ramadhan dapat memperkuat sistem merit dengan menambahkan dimensi etika dan integritas dalam penilaian talenta ASN.
Potensi dampak model kebijakan manajemen talenta berbasis spiritualitas puasa Ramadhan mencakup peningkatan kinerja, penguatan integritas, dan keberlanjutan talenta birokrasi. Aparatur yang memiliki kesadaran nilai cenderung menunjukkan komitmen jangka panjang dan loyalitas terhadap organisasi publik. Studi tentang keberlanjutan SDM menegaskan bahwa nilai dan makna kerja berkontribusi pada talent retention dan ketahanan organisasi (Pfeffer, 2010). Dalam konteks ASN, dampak ini penting untuk memastikan kesinambungan kepemimpinan dan kualitas pelayanan publik. Dengan demikian, model kebijakan ini memiliki potensi strategis untuk mendukung reformasi birokrasi yang berkelanjutan dan berorientasi pada nilai (Berman, 2015).
Arah pengembangan dan replikasi model kebijakan ini di instansi pemerintah memerlukan adaptasi kontekstual sesuai karakteristik organisasi dan lingkungan kerja. Replikasi tidak dimaksudkan sebagai penyeragaman, melainkan sebagai penerapan prinsip nilai yang fleksibel dan kontekstual. Literatur policy learning menunjukkan bahwa replikasi kebijakan yang berhasil bergantung pada proses pembelajaran institusional dan komitmen aktor kebijakan (Dunlop & Radaelli, 2013). Oleh karena itu, pengembangan lanjutan model ini perlu didukung oleh evaluasi reflektif dan dialog nilai antar instansi. Dengan pendekatan tersebut, model kebijakan manajemen talenta ASN berbasis spiritualitas puasa Ramadhan dapat berkembang sebagai inovasi kebijakan yang kontekstual dan berkelanjutan.
Kesimpulan
Manajemen talenta ASN tidak dapat lagi dipahami semata-mata sebagai instrumen teknokratis untuk mengelola kompetensi dan kinerja aparatur, melainkan harus ditempatkan dalam kerangka kebijakan publik yang sarat nilai. Reformasi birokrasi yang berkelanjutan menuntut aparatur negara yang tidak hanya unggul secara kemampuan profesional, tetapi juga kokoh secara moral dan etis. Dalam konteks tersebut, pendekatan berbasis spiritualitas memberikan landasan normatif yang memperkaya paradigma manajemen talenta ASN, dengan menempatkan nilai, makna kerja, dan tanggung jawab publik sebagai inti pengelolaan sumber daya manusia aparatur.
Kajian ini menunjukkan bahwa spiritualitas puasa Ramadhan memiliki relevansi akademik dan kebijakan yang kuat dalam pengembangan manajemen talenta ASN. Puasa Ramadhan tidak hanya berfungsi sebagai praktik ibadah individual, tetapi juga sebagai mekanisme pembentukan disiplin, integritas, pengendalian diri, dan kesadaran moral yang selaras dengan tuntutan profesionalisme aparatur negara. Nilai-nilai tersebut dapat diposisikan sebagai spiritual capital yang memperkuat self-governance aparatur, melengkapi sistem merit dan pengendalian birokratis yang bersifat formal. Dengan demikian, spiritualitas puasa Ramadhan berpotensi menjadi sumber nilai internal yang mendukung kinerja dan legitimasi birokrasi.
Pengembangan model kebijakan manajemen talenta ASN berbasis spiritualitas puasa Ramadhan menegaskan pentingnya integrasi nilai dalam seluruh siklus manajemen talenta, mulai dari identifikasi, pengembangan, hingga penyiapan kepemimpinan aparatur. Model ini menempatkan kepemimpinan spiritual sebagai faktor kunci implementasi, serta menuntut kerangka kelembagaan dan tata kelola yang memastikan nilai-nilai spiritual terinternalisasi secara sistematis dan inklusif. Sinkronisasi dengan sistem merit dan manajemen kinerja menjadi prasyarat agar pendekatan berbasis spiritualitas tidak bertentangan dengan prinsip objektivitas dan keadilan dalam pengelolaan ASN, melainkan justru memperkuatnya melalui dimensi etika dan integritas.
Kajian ini berkontribusi pada pengayaan literatur administrasi publik dan manajemen sumber daya manusia sektor publik dengan menawarkan perspektif normatif-konseptual yang kontekstual dengan realitas sosial Indonesia. Model kebijakan manajemen talenta ASN berbasis spiritualitas puasa Ramadhan membuka ruang bagi inovasi kebijakan yang mengintegrasikan nilai religius dan universal secara reflektif dalam birokrasi modern. Dengan pendekatan yang tepat, model ini berpotensi mendukung terwujudnya birokrasi Indonesia yang profesional, berintegritas, dan berorientasi pada pelayanan publik yang bermakna dan berkelanjutan.
Daftar Pustaka
Ahmad, K. (2011). Management from Islamic Perspective. Kuala Lumpur: IIUM Press.
https://iiumpress.iium.edu.my
Al-Ghazali. (2015). Ihya Ulum al-Din (Terj.). Beirut: Dar al-Kutub al-Ilmiyyah.
https://archive.org/details/ihya-ulumuddin-ghazali
Ali, A. J. (1988). Islamic Work Ethic. Journal of Management Development, 7(4), 21–31.
https://doi.org/10.1108/eb053817
Armstrong, M. (2016). Armstrong’s Handbook of Strategic Human Resource Management. London: Kogan Page.
https://www.koganpage.com/product/armstrongs-handbook-of-strategic-human-resource-management-9780749474885
Ashmos, D. P., & Duchon, D. (2000). Spirituality at Work: A Conceptualization and Measure. Journal of Management Inquiry, 9(2), 134–145.
https://doi.org/10.1177/105649260092008
Badan Kepegawaian Negara. (2022). Manajemen Talenta ASN. Jakarta: BKN.
https://www.bkn.go.id/layanan/manajemen-talenta-asn
Baumeister, R. F., & Vohs, K. D. (2007). Self-Regulation, Ego Depletion, and Motivation. Social and Personality Psychology Compass, 1(1), 115–128.
https://doi.org/10.1111/j.1751-9004.2007.00001.x
Beekun, R. I., & Badawi, J. A. (2005). Balancing Ethical Responsibility Among Multiple Organizational Stakeholders: The Islamic Perspective. Journal of Business Ethics, 60(2), 131–145.
https://doi.org/10.1007/s10551-004-8204-5
Behn, R. D. (2003). Why Measure Performance? Public Administration Review, 63(5).
https://doi.org/10.1111/1540-6210.00325
Berman, E. M. (2015). Public Administration in Southeast Asia. Boca Raton: CRC Press.
https://www.routledge.com/Public-Administration-in-Southeast-Asia/Berman/p/book/9781466583646
Boxall, P., & Purcell, J. (2016). Strategy and Human Resource Management. London: Palgrave Macmillan.
https://link.springer.com/book/10.1057/978-1-137-05619-9
Bozeman, B. (2007). Public Values and Public Interest. Washington, DC: Georgetown University Press.
https://press.georgetown.edu/Book/Public-Values-and-Public-Interest
Brown, M. E., & Treviño, L. K. (2006). Ethical Leadership. The Leadership Quarterly, 17(6).
https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2006.10.004
Collings, D. G., & Mellahi, K. (2009). Strategic Talent Management: A Review and Research Agenda. Human Resource Management Review, 19(4), 304–313.
https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2009.04.001
Cooper, T. L. (2012). The Responsible Administrator. San Francisco: Jossey-Bass.
https://www.wiley.com/en-us/The+Responsible+Administrator-p-9781118039181
Denhardt, J. V., & Denhardt, R. B. (2015). The New Public Service: Serving, Not Steering. New York: Routledge.
https://www.routledge.com/The-New-Public-Service-Serving-Not-Steering/Denhardt-Denhardt/p/book/9780765622736
Dunlop, C. A., & Radaelli, C. M. (2013). Systematising Policy Learning. Political Studies, 61(3).
https://doi.org/10.1111/j.1467-9248.2012.00982.x
Dwiyanto, A. (2021). Reformasi Birokrasi dan Kepemimpinan Sektor Publik. Yogyakarta: Gadjah Mada University Press.
https://ugmpress.ugm.ac.id/id/product/politik/reformasi-birokrasi-dan-kepemimpinan
Dye, T. R. (2013). Understanding Public Policy. Boston: Pearson.
https://www.pearson.com/en-us/subject-catalog/p/understanding-public-policy/P200000003308
Frederickson, H. G. (1997). The Spirit of Public Administration. San Francisco: Jossey-Bass.
https://www.wiley.com/en-us/The+Spirit+of+Public+Administration-p-9780787906816
Frederickson, H. G., & Hart, D. K. (1985). The Public Service and the Patriotism of Benevolence. Public Administration Review, 45(4).
https://doi.org/10.2307/975568
Fry, L. W. (2003). Toward a Theory of Spiritual Leadership. The Leadership Quarterly, 14(6), 693–727.
https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2003.09.001
Hefner, R. W. (2011). Civil Islam: Muslims and Democratization in Indonesia. Princeton: Princeton University Press.
https://press.princeton.edu/books/paperback/9780691144188/civil-islam
Helmke, G., & Levitsky, S. (2004). Informal Institutions and Comparative Politics. Perspectives on Politics, 2(4).
https://doi.org/10.1017/S1537592704040472
Howlett, M., Ramesh, M., & Perl, A. (2020). Studying Public Policy. Oxford: Oxford University Press.
https://global.oup.com/academic/product/studying-public-policy-9780199026142
Kementerian PANRB. (2010). Grand Design Reformasi Birokrasi 2010–2025. Jakarta: Kementerian PANRB.
https://www.menpan.go.id/site/dokumen/resmi/grand-design-reformasi-birokrasi
Komisi Pemberantasan Korupsi. (2021). Indeks Integritas Nasional. Jakarta: KPK.
https://www.kpk.go.id/id/publikasi/indeks-integritas
Kristiansen, S., & Pratikno. (2006). Decentralising Education in Indonesia. Public Administration and Development, 26(5).
https://doi.org/10.1002/pad.403
Lipsky, M. (2010). Street-Level Bureaucracy. New York: Russell Sage Foundation.
https://www.russellsage.org/publications/street-level-bureaucracy-30th-anniversary-edition
March, J. G., & Olsen, J. P. (1989). Rediscovering Institutions. New York: Free Press.
https://www.simonandschuster.com/books/Rediscovering-Institutions
Mitroff, I. I., & Denton, E. A. (1999). A Spiritual Audit of Corporate America. San Francisco: Jossey-Bass.
https://www.wiley.com/en-us/A+Spiritual+Audit+of+Corporate+America-p-9780787945211
Mulgan, G. (2012). Government with the People. Washington, DC: Brookings Institution Press.
https://www.brookings.edu/book/government-with-the-people/
Nasr, S. H. (2002). The Heart of Islam. New York: HarperCollins.
https://www.harpercollins.com/products/the-heart-of-islam-seyyed-hossein-nasr
Northouse, P. G. (2019). Leadership: Theory and Practice. Thousand Oaks: Sage.
https://us.sagepub.com/en-us/nam/leadership-theory-and-practice
OECD. (2019). Public Service Leadership and Capability. Paris: OECD Publishing.
https://www.oecd.org/gov/public-service-leadership-and-capability-9789264267190-en.htm
Perry, J. L. (1996). Measuring Public Service Motivation: An Assessment of Construct Reliability and Validity. Journal of Public Administration Research and Theory, 6(1), 5–22.
https://doi.org/10.1093/oxfordjournals.jpart.a024303
Perry, J. L., & Hondeghem, A. (2008). Motivation in Public Management: The Call of Public Service. Oxford: Oxford University Press.
https://global.oup.com/academic/product/motivation-in-public-management-9780199234035
Perry, J. L., & Wise, L. R. (1990). The Motivational Bases of Public Service. Public Administration Review, 50(3).
https://doi.org/10.2307/976618
Peters, B. G. (2010). Institutional Theory in Political Science. London: Continuum.
https://www.bloomsbury.com
Pfeffer, J. (2010). Building Sustainable Organizations. Stanford: Stanford University Press.
https://www.sup.org
Pollitt, C., & Bouckaert, G. (2017). Public Management Reform. Oxford: Oxford University Press.
https://global.oup.com/academic/product/public-management-reform-9780198795179
Prasojo, E., & Rudita, L. (2014). Reformasi Birokrasi dan Good Governance. Jakarta: UI Press.
https://ui.ac.id/ui-press
Qardhawi, Y. (1995). The Lawful and the Prohibited in Islam. Cairo: Al-Falah Foundation.
https://archive.org/details/TheLawfulAndTheProhibitedInIslam
Rainey, H. G. (2014). Understanding and Managing Public Organizations. San Francisco: Jossey-Bass.
https://www.wiley.com/en-us/Understanding+and+Managing+Public+Organizations-p-9781118581154
Sedarmayanti. (2017). Manajemen Sumber Daya Manusia Reformasi Birokrasi dan Manajemen Pegawai Negeri Sipil. Bandung: Refika Aditama.
https://refika.co.id/produk/manajemen-sumber-daya-manusia/
Selznick, P. (1992). The Moral Commonwealth. Berkeley: University of California Press.
https://www.ucpress.edu/book/9780520079072/the-moral-commonwealth
Suharto, E. (2019). Kebijakan Sosial sebagai Kebijakan Publik. Bandung: Alfabeta.
https://www.alfabeta.co.id
Thoha, M. (2014). Birokrasi dan Politik di Indonesia. Jakarta: Rajawali Pers.
https://rajagrafindo.co.id
Ulrich, D., & Brockbank, W. (2005). The HR Value Proposition. Boston: Harvard Business School Press.
https://store.hbr.org
Widodo, J. (2018). Reformasi Birokrasi untuk Pelayanan Publik. Jakarta: Prenadamedia Group.
https://prenadamedia.com
Zohar, D., & Marshall, I. (2004). Spiritual Capital. London: Bloomsbury.
https://www.bloomsbury.com/uk/spiritual-capital-9780747567169
